每日經(jīng)濟(jì)新聞 2021-05-17 18:25:56
◎畢馬威中國(guó)消費(fèi)零售咨詢主管合伙人毛健表示，新技術(shù)加寬了供需裂縫，中國(guó)商業(yè)正在由存量“消費(fèi)紅利”經(jīng)濟(jì)向增量“數(shù)智創(chuàng)新”經(jīng)濟(jì)進(jìn)化，未來(lái)零售方向?qū)⑹且詣?dòng)態(tài)自治的社交群體和生態(tài)品牌的鏈接價(jià)值驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈價(jià)值的持續(xù)提升。
每經(jīng)記者 張韻 每經(jīng)編輯 陳俊杰
伴隨著疫情防控常態(tài)化下的消費(fèi)快速回暖，中國(guó)作為全球最大的零售消費(fèi)市場(chǎng)，在全球“供給中心”的基礎(chǔ)上逐漸成為全球的“需求中心”。中國(guó)如何肩負(fù)起全球“雙中心”的時(shí)代使命？在此背景下，中國(guó)的消費(fèi)零售行業(yè)現(xiàn)狀如何，存在哪些機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)？
5月15日，交大安泰新零售主題論壇上，畢馬威中國(guó)消費(fèi)零售咨詢主管合伙人毛健在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》（以下簡(jiǎn)稱NBD）記者專訪時(shí)表示，新技術(shù)加寬了供需裂縫，中國(guó)商業(yè)正在由存量“消費(fèi)紅利”經(jīng)濟(jì)向增量“數(shù)智創(chuàng)新”經(jīng)濟(jì)進(jìn)化，未來(lái)零售方向?qū)⑹且詣?dòng)態(tài)自治的社交群體和生態(tài)品牌的鏈接價(jià)值驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈價(jià)值的持續(xù)提升。
畢馬威中國(guó)消費(fèi)零售咨詢主管合伙人毛健 主辦方供圖
NBD：疫情對(duì)消費(fèi)零售行業(yè)的沖擊有目共睹，那些能夠在這一輪打擊中跑贏行業(yè)的企業(yè)存在哪些共性的特征？
毛?。?/strong>去年是消費(fèi)零售行業(yè)痛苦而糾結(jié)的一個(gè)年份，好在下半年到現(xiàn)在有所回暖。在這一輪的恢復(fù)過程中，有大量的技術(shù)應(yīng)用把供需裂縫拉大，會(huì)促進(jìn)新需求的迸發(fā)，而且這種動(dòng)態(tài)性的速度會(huì)加快，供需裂縫會(huì)越來(lái)越動(dòng)態(tài)化。
能跑贏的企業(yè)有幾方面的特征：從場(chǎng)景上說，平臺(tái)型的到家服務(wù)在疫情期間呈逆勢(shì)上漲；從品類上說，能滿足人們生活的剛需、已占領(lǐng)消費(fèi)者“心智”的品牌恢復(fù)較快；從應(yīng)變上說，數(shù)字化程度較高的企業(yè)可以重新調(diào)整模式、人員和渠道，更快地讓商品流動(dòng)起來(lái)。
NBD：那么企業(yè)該如何抓住機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)與O2O到家服務(wù)的對(duì)接？
毛?。?/strong>很多企業(yè)在自己嘗試建物流體系，覺得要抓在自己的手上才可以服務(wù)好消費(fèi)者，其實(shí)并不盡然?，F(xiàn)在外端的物流平臺(tái)做得好的有很多，為什么不合作？
自己做，成本很高，空載率也很高。大量的零售企業(yè)最需要完成什么？就是生態(tài)協(xié)作的問題。如果沒有足夠的財(cái)務(wù)模型，想做別人都想做的事情，是不可能的。
NBD：有哪些需求會(huì)成為一種不可逆的狀態(tài)？過去依靠場(chǎng)景體驗(yàn)的零售邏輯是否會(huì)被顛覆？未來(lái)將如何轉(zhuǎn)變？
毛?。?/strong>社交型需求和計(jì)劃型需求將會(huì)在后疫情時(shí)代受到抑制。線下場(chǎng)景中，保底的即時(shí)性需求依舊存在，而占比大多數(shù)的計(jì)劃性需求被線上平臺(tái)所分流。
購(gòu)物中心會(huì)分流大量的街邊專業(yè)店的消費(fèi)人群，導(dǎo)致購(gòu)物中心的店租越來(lái)越貴，而街邊店的存活率會(huì)變低。
這時(shí)候社區(qū)商業(yè)的機(jī)會(huì)就來(lái)了，它符合縱向近場(chǎng)和橫向集合的服務(wù)業(yè)趨勢(shì)?，F(xiàn)在，有六大商業(yè)平臺(tái)殺入市場(chǎng)，會(huì)對(duì)現(xiàn)有存量零售尤其是剛需品類零售形成巨大的沖擊。從成熟市場(chǎng)看，社區(qū)商業(yè)消費(fèi)占到了整體商業(yè)構(gòu)成的60%-70%。
疫情對(duì)于消費(fèi)零售和消費(fèi)者直接構(gòu)成了消費(fèi)分化、馬太和雙軌效應(yīng)。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，疫情的全民化禁足改變了消費(fèi)者的心智，將出現(xiàn)顯著的“剛需品多快好省”和“場(chǎng)景類極致體驗(yàn)”的消費(fèi)分化。
疫情的差異化打擊了消費(fèi)零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局分化，凸顯了“寬市場(chǎng)贏家通吃”和“窄市場(chǎng)局部打穿”的馬太效應(yīng)。另外，市場(chǎng)企業(yè)的發(fā)展格局會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略性的收縮和戰(zhàn)略性的創(chuàng)新，大量原來(lái)不盈利的業(yè)務(wù)會(huì)被砍掉，將資金用在創(chuàng)新上不斷試錯(cuò)。
NBD：在“雙循環(huán)”的新發(fā)展格局下，哪一類需求會(huì)進(jìn)一步升/降級(jí)？零售消費(fèi)類企業(yè)如何把握中國(guó)市場(chǎng)大盤？
毛健：體驗(yàn)類消費(fèi)會(huì)升級(jí)，對(duì)性價(jià)比要求較高的消費(fèi)會(huì)降級(jí)。
現(xiàn)有企業(yè)鞏固自身毛利率門檻時(shí)會(huì)有兩個(gè)方向，第一在原有傳統(tǒng)產(chǎn)品上做規(guī)模效應(yīng)，占據(jù)存量市場(chǎng)的份額；第二在垂直品類上做高度，走新的賽道，不斷創(chuàng)新。
低毛利存在的理由是后端強(qiáng)勢(shì)的供應(yīng)鏈，而高毛利靠的是消費(fèi)者的心智，兩者的市場(chǎng)打法有所不同，因此消費(fèi)零售企業(yè)可在供給側(cè)雙軌改革和多級(jí)資本市場(chǎng)開放中尋找升級(jí)和開拓的機(jī)會(huì)。
新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)中典型的問題是我們一直談的價(jià)值鏈，消費(fèi)者在中心，零售服務(wù)是圍繞消費(fèi)者進(jìn)行的，中間接觸的是數(shù)據(jù)。
用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)人，這就是零售?，F(xiàn)在，企業(yè)在用大數(shù)據(jù)分析消費(fèi)者行為時(shí)依舊存在許多短板，比如許多實(shí)體企業(yè)沒有相應(yīng)的數(shù)據(jù)分析人才、數(shù)據(jù)本身沒有被處理過、數(shù)據(jù)分析沒有可用的應(yīng)用場(chǎng)景。另外，整個(gè)產(chǎn)業(yè)整合的縱深化對(duì)資本端、企業(yè)端來(lái)講都有很大的考驗(yàn)。
NBD：什么是未來(lái)零售的方向？
毛?。?/strong>零售的1.0是產(chǎn)品，2.0是渠道，3.0是消費(fèi)者，未來(lái)4.0是鏈接。通過人和人的交際關(guān)系推薦產(chǎn)品的購(gòu)買過程，是未來(lái)商業(yè)的重點(diǎn)。到最后，掌握人的關(guān)系更重要。
在此情況下，打造門店交易，強(qiáng)化產(chǎn)品和服務(wù)，都發(fā)生在生產(chǎn)力層面。生產(chǎn)力帶來(lái)了效率的提升，是剛性的，而最終在零售端要解決的是生產(chǎn)關(guān)系。生產(chǎn)關(guān)系是什么？是讓身處一線的店長(zhǎng)、導(dǎo)購(gòu)、銷售自己掌握生產(chǎn)資料，自己決定自己的收入。
比如為什么有些門店招不到店長(zhǎng)，因?yàn)闆]有放權(quán)。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)是，誰(shuí)在這個(gè)企業(yè)中收入最低且作用最大，提高他的收入，那么數(shù)字化就完成了。無(wú)論是過去最傳統(tǒng)的加盟模式，還是現(xiàn)在的C2M模式，都是在做效率優(yōu)化，在生產(chǎn)關(guān)系層面發(fā)力。
NBD：加速開店成企業(yè)刺激估值的一種手段，您認(rèn)為什么是高質(zhì)量的單店模型？接下來(lái)，門店的職能是否也在變化？
毛?。?/strong>門店的盈利性和可復(fù)制性是對(duì)一個(gè)模型最基本的要求，門店的職能過去有展示、銷售、倉(cāng)儲(chǔ)、服務(wù)等。現(xiàn)在這些職能也開始分化，有些地方是產(chǎn)生交易，有些地方變成了前置倉(cāng)，有些只做展示，有些只提供服務(wù)。
所謂的獲客成本，從人貨場(chǎng)的角度來(lái)講，貨與場(chǎng)的統(tǒng)編影響企業(yè)的短期利益，而長(zhǎng)期更多要關(guān)注邊際成本。邊際成本的降低，才是可持續(xù)發(fā)展的核心點(diǎn)。
NBD：在考慮未來(lái)成長(zhǎng)性上，您對(duì)企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型面臨的痛點(diǎn)有哪些建議？
毛?。?/strong>在制造端，很多企業(yè)投資在智能工廠，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它只是單一工廠的革命。我們品牌商喜歡把所有的事情放在自己的手上做，但我覺得這是大量的資源浪費(fèi)。后端的供應(yīng)鏈解決的問題是長(zhǎng)尾經(jīng)濟(jì)，這個(gè)是最難玩的，但是價(jià)值最高。
目前中國(guó)的商業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了一個(gè)集約化的階段。實(shí)體企業(yè)真正要做的是完成產(chǎn)能協(xié)同，問題不是單個(gè)工廠怎么玩，生態(tài)資源如何協(xié)同才是未來(lái)布局需要關(guān)注的問題。
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