每經記者 王郁彪    每經編輯 劉雪梅    

“今天的京東已經飛速地壯大，大到已經沒有地方可以容納我們開一次全體員工會議。”在數年前的《創(chuàng)京東》序言中，京東創(chuàng)始人劉強東這樣寫道。而根據最新財報披露的數字，截至2021年6月30日，京東員工數已近40萬人。

毫無疑問，40萬人的京東需要一套組織更為嚴絲合縫，制度更為順暢有序的內部邏輯。

9月6日早間，京東集團在港交所公告，京東零售CEO徐雷升任京東集團總裁，將負責各業(yè)務板塊的日常運營和協同發(fā)展，向京東集團董事局主席兼CEO劉強東匯報；京東健康CEO辛利軍出任京東零售CEO，京東健康醫(yī)藥部負責人金恩林出任京東健康CEO。

徐雷升任京東集團總裁協助劉強東開展相關業(yè)務工作后，劉強東將把更多的時間投入到長期戰(zhàn)略設計、年輕CEO培養(yǎng)和鄉(xiāng)村振興事業(yè)中去。

一石激起千層浪。

這次組織架構調整與升級，對剛剛完成18歲“成人禮”的京東來說，是件大事。一直以來，京東對外都保有濃厚的創(chuàng)始人色彩。而“二號位”徐雷此番上任，正式開啟了京東“新生代”。

“新生代”京東

山姆·沃爾頓曾說：“零售行業(yè)培訓人的方式，是將搬運貨物的推車，塞到一個剛剛前來報到不足30分鐘的家伙手里，培養(yǎng)出說干就干、行動導向、精干型的家伙。”

京東在培養(yǎng)實干人才、促進崗位創(chuàng)新上，比起老沃爾頓，或有過之而無不及。劉強東曾解釋稱，“因為我們面對的是急速裂變生長的電商生態(tài)，要在其中圍繞消費者需求變化，做從無到有的體系建設。”

“新生代”京東組織架構的首次示人，也是京東向外界釋放企業(yè)戰(zhàn)略升級的強有力信號。

不愛穿西裝、不喜歡“端著”的徐雷三年前接手京東零售CEO時，京東就這樣評價他：徐雷幫助公司搭建了大市場的營銷體系、移動端的產品研發(fā)體系和圍繞用戶全生命周期管理的平臺運營體系，培養(yǎng)出了多支敢打硬仗、迎難而上的優(yōu)秀團隊，并為京東品牌的建設和塑造、向移動端轉型的戰(zhàn)略做出了突出貢獻。

值得一提的是，升任京東“二號位”的徐雷2009年就加入京東，歷任京東零售的銷售和營銷部門多個領導崗位，包括營銷及品牌負責人、京東無線業(yè)務部負責人以及平臺運營負責人。

特別是過去三年，徐雷帶領京東的零售業(yè)務連續(xù)實現高質量增長，而零售業(yè)務恰是京東的核心引擎以及堅實底盤。2021中期財報顯示，京東零售經營利潤將近60億元。

京東集團總裁徐雷 圖片來源：企業(yè)提供

徐雷之后，新任京東零售CEO的辛利軍，同樣是加入京東近十年的老將。2019年擔任京東健康CEO以來，成功帶領京東健康實現了“從0到1”的突破：2021年上半年，京東健康總收入136.4億元，同比增長55.4%；非國際財務報告準則盈利6.67億元，同比增長79.9%。用京東集團的官方評價來說就是：在致力于成為“國民首席健康管家”中做出了突出的貢獻。

據記者了解，辛利軍也是一位零售老兵，曾擔任京東零售生活服務事業(yè)群總裁。一位不具姓名的行業(yè)人士向《每日經濟新聞》記者透露，更早之前，辛利軍還曾于2014年掌管京東POP平臺，包括奢侈品。

最新執(zhí)掌京東健康的金恩林，則帶領京東健康醫(yī)藥團隊實現了持續(xù)的業(yè)績高增長。記者注意到，金恩林于2014年加入京東，曾在京東戰(zhàn)略部和戰(zhàn)略投資部任職，后在京東零售擔任京東醫(yī)藥總經理，負責內部孵化和發(fā)展在線醫(yī)藥和醫(yī)療業(yè)務，例如京東大藥房、藥京采、京東互聯網醫(yī)院和健康城市等。

事實上，新生代CEO們開始全部接手京東各業(yè)務條線。

早在2020年12月30日，京東首席人力資源官余睿就被任命為京東物流CEO。余睿是2008年入職京東的管培生，2014年京東在納斯達克上市后，余睿被提拔為京東最年輕的副總裁。此前，其也曾在京東物流區(qū)域總經理、1號店CEO等崗位歷練。

“樂高”非一日搭成

4年前，2017年10月，劉強東發(fā)表署名文章《第四次零售革命下的組織嬗變》，首次提出京東“走向積木型組織”。

積木型組織的含義是：打開業(yè)務環(huán)節(jié)之間的強耦合關系，使之成為一個個可拆分、可配置、可組裝的插件。通過對多個可選插件的個性化組合，可以滿足客戶不同的偏好和需求。就像樂高積木一樣，樂高有3200塊左右的標準化磚塊，通過統(tǒng)一的接口進行不同的組合疊加后，能夠拼裝成任何一個你能想象得到的造型——小到一輛汽車模型，大到活靈活現地重現2012年倫敦奧運會盛況。

無數業(yè)務條線以及相應管理者“新生代”的“培養(yǎng)”以及打破“重組”，他們共同組成了如今這個初現規(guī)模效應的40萬人的京東。

《每日經濟新聞》記者了解到，京東管培生計劃從2007年開始實行，是一個為期三年的“鷹計劃”培養(yǎng)周期。具體培訓包括輪崗歷練、項目競賽、職務拓展、影子計劃、高管助理、京鷹沙龍等。

除了管培生計劃外，京東也一直加強人才培養(yǎng)和人才梯隊建設，在京東的土壤之上，許多年輕的CEO“茁壯成長”。

如果說人才的培養(yǎng)與輸出是京東“樂高”完美“拼裝件”的誕生，那么京東歷經多年形成的成熟決策機制便是“粘合劑”。

京東已經形成了成熟的決策機制，由各業(yè)務板塊、職能體系負責人組成的戰(zhàn)略執(zhí)行委員會（SEC），和集團幾十位一線業(yè)務部門負責人組成的戰(zhàn)略決策委員會（SDC），經過兩年多的磨合和運轉，已經形成了良好的集體決策和快速響應機制。

“面向未來，正確的長期戰(zhàn)略設計、年輕人才的成長發(fā)展、各業(yè)務板塊的健康協同發(fā)展，將為京東集團甘于做行業(yè)最苦、最難但最有價值的事提供源源不斷的前行動力。”京東官方稱。

這對于當下致力于成長為新型實體企業(yè)樣本，持續(xù)不斷地強化投入并順利進入第二輪投資成長期的京東而言，的確是第一要緊之事。

在回憶創(chuàng)業(yè)初期之時，劉強東曾直言，早年間，晚上加班之后，京東的兄弟們常常聚首在小酒館、大排檔，幾口酒下肚，一天工作積累的疲勞和郁悶化解大半，杯子碰在一起，工作上產生的摩擦也就此過去。

更重要的是，在那樣放松的場合，大家可以言無不盡地討論近來業(yè)務上的得失：解決了顧客哪些難題，又搞定了哪些難纏的客戶。酒酣耳熱間，很多細節(jié)問題被及時發(fā)現并解決，很多銷售目標被拍著胸脯立下。第二天，兄弟們繼續(xù)滿血沖殺，而京東也在這樣的節(jié)奏中突飛猛進。

在40萬人的規(guī)模之下，京東的“樂高”漸趨成型。

一如剛滿18周歲有著更高理想的京東，未來需要組織架構日臻完備，制度體系逐步建立，內部溝通協調也變得更加規(guī)范，人力考核激勵機制更加完善。

在《創(chuàng)京東》序言闡述京東揮別草莽時代段落的最后，劉強東這樣寫道，“我最近思考和關注更多的是，組織嚴絲合縫，制度順暢有序，京東早期那種兄弟齊心的創(chuàng)業(yè)激情不應被稀釋，對顧客需求的迅速反應不能丟。我要求自己和我的團隊始終保持一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的狀態(tài)：對市場變化要有最高的敏感度，仍然像早年的京東那樣具備快速和強大的執(zhí)行力。”

這是京東的初心，也將是京東“新生代”們要繼續(xù)恪守的準則。

鄉(xiāng)村振興開新局？

外界還會關注的一點是，此番高層組織架構調整之后，除長期戰(zhàn)略設計、年輕CEO培養(yǎng)外，劉強東將把更多的精力投向鄉(xiāng)村振興事業(yè)，這或也預示著未來幾年京東戰(zhàn)略業(yè)務的聚焦。

梳理京東近年來的鄉(xiāng)村振興項目，自2015年啟動農村電商戰(zhàn)略，包括從2016年開始打造以“跑步雞”、游水鴨等為代表京東扶貧產品矩陣，過去五年京東平臺實現農產品交易額超5000億元，成為農產品上行的主渠道。

2020年10月，京東進一步提出全面的“奔富計劃”——以京東數智化社會供應鏈為基礎，從打造新基建、發(fā)展數智農業(yè)和物流、建設數字鄉(xiāng)村等方面入手，構建農產品現代流通體系，促進高品質農產品正向循環(huán)，為鄉(xiāng)村振興提供完整的解決方案，計劃三年內帶動農村實現10000億產值，帶動更多農民實現共同富裕。

在年初2021年中央一號文件發(fā)布后，京東隨即表示，將長期以來形成的“新一代基礎設施”向農村地區(qū)開放，幫助農村地區(qū)產業(yè)實現跨越式發(fā)展，改善農村人民生活，全面走上“奔富”之路。

事實上，對劉強東而言，鄉(xiāng)村振興不僅是業(yè)務需要，更是一種情懷。這從劉強東對基礎設施的投建、京東80%以上快遞員都是來自農村、員工福利待遇等方面都能得到體現。

鄉(xiāng)村振興所涵蓋的農產品現代流通體系打造、農村消費升級，亦是行業(yè)未來爭搶的“新高地”。