值得一提的是，這是英偉達(dá)連續(xù)第三個(gè)季度收入同比增速超過(guò)200%。黃仁勛在隨后的財(cái)報(bào)電話會(huì)議上表示：“下一場(chǎng)工業(yè)革命已經(jīng)開(kāi)始……除了云服務(wù)提供商，生成式AI還擴(kuò)展到了消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)公司、企業(yè)、主權(quán)AI、汽車(chē)和醫(yī)療保健等領(lǐng)域的客戶(hù)，創(chuàng)造了多個(gè)價(jià)值數(shù)十億美元的垂直市場(chǎng)。我們正處于下一波增長(zhǎng)的起點(diǎn)。”

為何英偉達(dá)能夠連續(xù)打破分析師預(yù)期，創(chuàng)下收入新高？年過(guò)六旬的黃仁勛在管理方面有什么過(guò)人之處？

在英偉達(dá)內(nèi)部，黃仁勛直接管理的下屬有60人?！都~約時(shí)報(bào)》資深記者Andrew Sorkin在2023年DealBook高峰會(huì)議上曾就此對(duì)黃仁勛發(fā)出疑問(wèn)，這樣做的安排有何深意？Sorkin稱(chēng)，多數(shù)人認(rèn)為一間會(huì)議室有6~10名智囊成員已達(dá)極限，特斯拉CEO馬斯克的直接下屬有28人，蘋(píng)果CEO庫(kù)克也只有17人。

黃仁勛 圖片來(lái)源：視覺(jué)中國(guó)

在黃仁勛看來(lái)，扁平化的組織結(jié)構(gòu)能賦予員工更多的自主性，認(rèn)為高管受的管理越少越好，這種管理方式的特點(diǎn)就是沒(méi)有計(jì)劃、沒(méi)有匯報(bào)，甚至沒(méi)有明確的層級(jí)。

據(jù)美國(guó)商業(yè)雜志Inc.，對(duì)于許多首席執(zhí)行官（CEO）所認(rèn)為的“CEO的信息應(yīng)該是有價(jià)值的、機(jī)密的，只能與另外兩三個(gè)人分享，這些信息是如此無(wú)價(jià)，如此機(jī)密，以至于只能與幾個(gè)人分享”，黃仁勛表示非常不贊同，他說(shuō)： “我不相信這樣一種文化、一種環(huán)境，即你所擁有的信息就是你擁有權(quán)力的原因。”

相反，他認(rèn)為管理層的角色應(yīng)該是授權(quán)員工盡力而為。 “你應(yīng)該創(chuàng)造條件，讓他們能夠從事畢生的工作，這是我的使命。”他如此說(shuō)道。

雖然如今他直接管理60名高管團(tuán)隊(duì)，但仍避免進(jìn)行1對(duì)1會(huì)議，取而代之的是小組討論，這樣的好處是確保從高層開(kāi)始，每個(gè)人（對(duì)信息的掌握）都處于同一條線上。

而且，英偉達(dá)的會(huì)議也不受職位或級(jí)別限制，上到副總裁下到初級(jí)員工，每個(gè)人都能訪問(wèn)到公司的所有信息并有權(quán)參加任何一場(chǎng)會(huì)議。  “如果我們制定了一個(gè)戰(zhàn)略方向，為什么只限于少數(shù)人知道？告訴所有員工，我們就能集思廣益。我們就是一有想法就將其發(fā)給所有人，然后等大家給我們反饋，我們根據(jù)這些反饋再去完善。”他說(shuō)道。

在他看來(lái)，與公司所有員工分享戰(zhàn)略方向，就是在利用整個(gè)公司的智慧和專(zhuān)業(yè)知識(shí)，制定更加完善和更為深思熟慮的戰(zhàn)略。

此外，黃仁勛也不喜歡制定計(jì)劃，不喜歡讓員工撰寫(xiě)報(bào)告。他認(rèn)為，這樣的報(bào)告到他手里之時(shí)往往已經(jīng)脫離基本事實(shí)。為了了解公司的最新情況，黃仁勛鼓勵(lì)所有員工給他寫(xiě)郵件，主題就是當(dāng)前他們腦海中“最重要的五件事”。 每天早上，黃仁勛大概會(huì)閱讀100封這樣的郵件。

在黃仁勛領(lǐng)導(dǎo)下的英偉達(dá)組織架構(gòu)有三個(gè)核心目標(biāo)，即吸引業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的人才，組建最精干高效的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，在這個(gè)過(guò)程中，確保信息在整個(gè)公司快速有效流動(dòng)。

雖然這種管理有些獨(dú)特乃至瘋狂，但保留了初創(chuàng)企業(yè)才有的靈活性，規(guī)避了大型企業(yè)普遍存在的官僚主義和僵化。而正是這樣的管理模式才將英偉達(dá)市值推高至2.6萬(wàn)億美元，成為全球市值第三大公司，僅次于蘋(píng)果和微軟。